«Il n’est pas facile de succéder à son père»
Quatrième génération de dirigeants pour Dénériaz S.A. fondée en 1932. Et première succession familiale pour cette entreprise de construction qui ne dépend pourtant pas d’une structure patriarcale même si la famille Métrailler en détient les deux tiers des parts.
Plusieurs modèles successoraux
En septante-neuf ans d’existence, l’entreprise a utilisé plusieurs modèles de succession qui ont tous connu le succès grâce à leur adéquation à l’époque et aux personnes concernées. En 1969, le fondateur Gustave Dénériaz se retire. Son associé Willy Hubacher, directeur de la succursale de Sion depuis 1955, et deux des cadres de l’entreprise reprennent ses actions en échange d’une rente viagère. L’actionnariat ne change pas en 1975 au moment de la séparation des branches vaudoise et valaisanne en deux S.A. distinctes.
En 1976, Willy Hubacher prend sa retraite. Il vend ses parts de la branche vaudoise aux deux cadres lausannois. En ce qui concerne Sion, il leur associe Claude Métrailler, pour 51%, et plus tard trois cadres valaisans. Les quatre règleront leur dû en quinze ans. «J’avais 38 ans à l’époque, une famille de trois enfants et pas un sou. L’acquisition des parts de Willy Hubacher ne pouvait pas se faire autrement», explique Claude Métrailler, ancien patron de l’entreprise. Au fil des années, les Vaudois se retirent. En 1991, création de la holding Dénéfi S.A., propriété des cadres de Dénériaz Sion, qui emprunte de l’argent à Dénériaz Sion pour racheter les actions valaisannes des Vaudois. Ce montage, déconseillé par le fisc valaisan mais accepté par le fisc vaudois, permet de payer cash les partants. Dénériaz Sion devient donc 100 % valaisanne.
En 1994, les enfants de Claude Métrailler reçoivent quelques-unes de ses parts pour des raisons d’optimisation fiscale. Pour la première fois, des personnes extérieures au métier entrent dans le capital. Dès 1996, au départ à la retraite de certains cadres, ceux-ci vendent leurs actions soit directement soit à tempérament. Pour éviter toute distorsion, l’entreprise finit par les acheter cash et les revendre à tempérament aux nouveaux cadres intéressés. «Cette manière de procéder garantit l’équité et donne à l’action une valeur de fidélité et de motivation», précise Alain Métrailler, repreneur de Dénériaz.
De l’expérience au succès
Dès 2002, la direction se préoccupe de la question du remplacement de Claude Métrailler. Ce dernier en discute avec son fils entré dans l’entreprise en 1997. «Je voulais continuer dans la direction de grands chantiers notamment à l’étranger. Les circonstances en ont décidé autrement. J’ai donc rejoint Dénériaz sans pour autant avoir comme objectif premier la reprise de la direction de l’entreprise. Quand mon père m’a demandé de lui succéder, il l’a fait en me conseillant de consulter ma famille. Après discussion avec ma femme, j’ai décidé d’accepter», se souvient Alain Métrailler. Son père de renchérir: «Bien sûr, savoir que mon fils allait me succéder m’a réjoui. Pourtant, je n’ai jamais mis de pression sur lui.»
Techniquement, Claude Métrailler cède 23% de l’entreprise à ses trois enfants avec une clause de revente immédiate à prix fixé à Alain. L’existence de la holding a grandement facilité les opérations. La fiduciaire Fidag a conseillé l’entreprise tout au long de ses réflexions S’ensuit, en 2004, la prise de la direction de l’opérationnel par Alain lors du départ à la retraite de Claude. «Nous n’avons pas une entreprise familiale dans les structures mais dans l’esprit. De plus, elle se finance toujours avec des fonds propres», se réjouit Alain Métrailler qui ajoute: «Il n’est pas facile de succéder à son père surtout quand il s’agit d’une personnalité connue. Il m’a fallu me faire un prénom, me créer un réseau pour qu’on ne me considère plus seulement comme le fils de Claude.»
Cette succession de type familial n’exclut en rien le système des cadres actionnaires qui a fait ses preuves. «Au moment de l’engagement des cadres, nous pensons déjà à la possibilité d’en faire des actionnaires. Puis, en fonction de leur évolution dans l’entreprise, nous leur proposons de leur vendre des parts avec un processus de dividende et de paiement préférentiels», conclut Alain Métrailler.