«Il faut que les actionnaires travaillent dans l’entreprise»

La raison sociale n’a pas changé mais c’est Diego qui dirige la maison depuis maintenant dix ans. Son père Adrian a quitté l’entreprise il y a six ans lui laissant son nom et l’esprit qu’il a su lui inculquer sans plus intervenir le moins du monde dans l’opérationnel. «Sauf si mon fils me demande un conseil. Mais, cela doit venir de lui et n’arrive pas souvent», précise Adrian Mathier échaudé par les tristes expériences vécues dans la viticulture valaisanne où l’ancêtre ne lâchait rien empêchant toute restructuration, mettant finalement l’entreprise en danger.

Dans la famille Mathier, on ne s’accroche pas. Le père d’Adrian, par exemple, a remis son affaire à l’âge de 59 ans. Son fils a suivi l’exemple et le passage à la quatrième génération a pu se faire dès que les trois fils eurent terminé leur formation.  

Un règlement strict

«Pour qu’une entreprise de notre taille fonctionne bien, il faut que les actionnaires y travaillent.» Toute la famille Mathier se dit parfaitement en accord avec cette vision. Mais, lorsque trois enfants peuvent reprendre l’affaire se pose la question du choix. Les Mathier ont décidé en commun d’établir une série de règles pour assurer la meilleure succession possible. Chacun a participé à l’élaboration de la charte sans avis extérieur autre que celui de la famille. Au final, Diego a le mieux rempli les clauses fixées et a succédé à son père. «Nous avions tous trois les compétences de reprendre la société. Mais, je pense avoir fait preuve de plus de souplesse, de plus de volonté, ce qui explique ma position actuelle», explique-t-il.

Vente à l’interne

Diego Mathier fonde une holding en 2004 qui va se charger de l’achat de l’entreprise. Celui-ci se règle totalement à l’interne sans recours à des prêts bancaires. La fiduciaire de la maison s’occupe du côté administratif. L’argent du rachat proviendra des gains de la société au fil des années. «Depuis la reprise, le marché a changé. J’ai dû  y adapter nos structures. Heureusement que nous avons connu dix bonnes années de suite sur le plan de la qualité du raisin, un paramètre essentiel pour nous qui ne produisons que des vins haut de gamme. Cela a permis à Adrian Mathier S.A. de croître de 35% depuis que j’en ai pris la direction», se réjouit Diego Mathier.

«Jamais je n’aurais voulu que ma maison se fonde dans une grande structure ou disparaisse comme d’autres en Valais au moment de la succession. Notre manière de procéder, de conserver le pouvoir au sein de la famille  sauve l’esprit de l’entreprise et garantit la poursuite de son rôle social. Des producteurs nous livrent fidèlement depuis des générations, sans contrat, en toute confiance. Impossible pour moi de casser des rapports pareils», lance Adrian Mathier, plus attaché à la charge émotionnelle de la remise de sa société qu’au côté matériel.

Une belle maison

Ce succès s’explique aussi par la qualité de l’outil de travail repris par Diego Mathier, une affaire florissante qui dispose de trente hectares de vigne en propre et achète la vendange de 300 producteurs qui travaillent d’excellents parchets de Saillon à Loèche. Cela associé à une philosophie d’entreprise familiale lui a permis d’affronter une situation difficile entre coûts de production élevés, ouverture des marchés et surproduction au moment de la reprise. «J’ai toujours eu confiance, je n’ai jamais eu peur que mon fils échoue. C’est pour cela aussi que j’ai quitté mon commerce sans le moindre regret sans la moindre amertume. Et cela dure depuis six ans», précise Adrian Mathier qui ajoute : «Je reviens de temps en temps pour rencontrer d’anciens fournisseurs à l’heure des vendanges. Mais, je vois bien que chez eux aussi les générations ont passé. De quoi me conforter dans ma retraite lacustre.»

«Je tire mon chapeau à mon père d’avoir su partir. Comme lui, je n’ai jamais douté de la pérennité de l’entreprise même si ce n’est pas simple de reprendre une affaire florissante puisque l’on risque de faire moins bien. Mais je n’ai jamais fait de complexes et la clientèle m’a suivi», conclut Diego Mathier.

«Les interlocuteurs doivent d’abord penser à l’intérêt de l’entreprise»

Jean-Michel Nanchen a fondé Sametec S.A. et l’a dirigée pendant vingt-sept ans. Cette société sédunoise de taille modeste joue cependant dans la cour des grands puisqu’elle fournit tant le secteur de  l’alimentation, que le ferroviaire pour ne citer que deux de ses spécialités. Cette confiance de l’industrie de pointe, elle la doit à un personnel  très bien formé, à un parc de machines sans cesse modernisé. Mais aussi à un état d’esprit qui place la qualité au premier rang des préoccupations tant des collaborateurs que de la direction. Quand on remet une telle entreprise, c’est aussi cette philosophie qu’il faut un peu quitter.

Une longue préparation

«J’ai commencé à penser à ma succession vers 2003. J’avais alors 60 ans. Plusieurs options se présentaient. Une transmission dans le cadre familial n’a pas pu se réaliser. Mon fils possédait sa propre société dont la gestion occupait tout son temps. Ma fille ne s’y intéressait pas.  J’aurais pu vendre à des investisseurs. Certains ont pris contact avec moi mais j’ai vite compris qu’ils visaient avant tout à gagner de l’argent même au détriment de la pérennité de Sametec s’il le fallait. J’ai donc porté mon choix sur une personne qui voulait privilégier l’intérêt  de l’entreprise», résume Jean-Michel Nanchen.

Histoire d’une rencontre

Cette personne, le fondateur de Sametec  l’a connue quelques années auparavant. Ils ont collaboré à divers projet et appris à s’apprécier mutuellement. Ils partagent d’ailleurs régulièrement l’apéritif  mais sans jamais parler succession. «Je pensais que cela était réglé à l’interne», précise le repreneur Grégoire Iten. Sans arrière-pensée, celui-ci évoque un jour avec Jean-Michel Nanchen son envie de relever de nouveaux défis. Le patron de Sametec  sait alors qu’il a trouvé le successeur dont il rêve: «Nous partageons la  même vision du monde du travail, une production de très haute qualité doublée d’un grand respect de l’humain.» Grégoire Iten, ingénieur diplômé de l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne et détenteur d’un MBA, rejoint donc la société en 2007 avant d’en reprendre les rênes en 2008: «J’ai pu me rendre compte de la situation de l’intérieur. J’ai fait mon choix en toute connaissance de cause. Si la transmission ne s’était pas faite entre nous, cela n’aurait pas changé nos bonnes relations.»

L’aide du CCF

Une fois la décision prise, les deux hommes ont fait évaluer la société par la fiduciaire pour fixer le prix d’achat. Ils ont ensuite établi un business plan et cherché des sources de financement. Grégoire Iten: «A chaque étape du processus, nous pouvions l’interrompre en cas de désaccord. Finalement, j’ai pu me lancer grâce en premier lieu avec de l’argent familial mais aussi avec à l’aide du Centre de compétences financières qui a joué un rôle important tant sur le plan financier que par ses conseils. Pour le reste, j’ai obtenu des avances bancaires même si j’ai désolé les prêteurs en raison d'une certaine prudence puisque je ne visais pas forte une croissance de Sametec dans les premières années.» Toujours cette façon de préférer la qualité à la qualité.

Pour que le passage du témoin ait leu dans les meilleures conditions, l’ancien patron a offert son temps gratuitement pendant quelques mois pour mettre le nouveau sur les rails. Ils ont rendu visite ensemble tant aux fournisseurs qu’aux clients. Les uns et les autres ont garanti leur fidélité au repreneur au vu de son souci de la pérennité des qualités de Sametec. Preuve de l’attachement du fondateur, Jean-Michel Nanchen a été le premier à travailler à la remise en état des locaux de Sametec après le grave incendie qui les a durement endommagés il y a quelques semaines. 

«Une succession réussie garantit l’âme de l’entreprise»

«Il faut savoir tourner la page.» Par cette petite phrase, René Künzle résume le long processus de préparation, de confiance mais aussi de renoncement qui a présidé à la remise de sa fiduciaire à ses cadres. Selon lui, le bien-être de celui qui passe le témoin compte moins que la prospérité de ceux qui le reçoivent. «Je n’avais pas de descendants intéressés par l’affaire. Bien sûr, plusieurs autres solutions existaient, notamment la vente à un grand groupe qui aurait signifié la fin de l’indépendance. Mais au moment de quitter une entreprise qui fut ma vie pendant tant d’années, l’argent n’a pas passé au premier plan. J’ai donc privilégié la vente à l’interne certes moins rémunératrice mais tellement plus en accord avec ma vision des choses. Ma réputation sur la place de Monthey m’importe plus que quelques milliers de francs», explique-t-il. 

Et la page, René Künzle l’a bien tournée comme l’affirme l’un des repreneurs, Benoît Fellay: «Nous avons signé une convention avec notre ancien patron qui prévoyait notamment qu’il  travaillerait à 50% pendant cinq ans avant de quitter définitivement le navire. Il l’a respectée à la lettre à tel point que nous ne l’avons même pas revu pendant six mois après son arrêt définitif.» « Je ne m’ennuie pas. Je gère encore d’autres sociétés depuis chez moi mais j’ai cessé toute activité en relation avec Künzle S.A., tant sur le plan opérationnel qu’administratif», explique René Künzle.

Succession longuement mûrie

René Künzle fonde la fiduciaire qui porte son nom en 1968. Il travaille d’abord à son domicile avec son épouse. L’entreprise croît rapidement et s’installe en ville de Monthey où elle finit par acheter ses locaux actuels dans l’immeuble Le Market, au moment de sa construction.  Dès 1982, René Künzle songe à sa succession. Il intéresse deux cadres qui pourraient reprendre sa place. Les aléas de la vie font que ceux-ci quittent la société et revendent leurs parts à deux autres jeunes cadres en 1988. «Cet échec m’a prouvé que je n’avais pas commencé à me préparer trop tôt.  Il me restait assez d’énergie pour reprendre le processus», explique René Künzle. Dès 1998, commence une procédure de répartition des parts troublée en 2007 par le décès d’un des actionnaires. Un contrat entre vendeur et acheteurs fixe le salaire, les heures de présence du patron en partance, sa présence au conseil d’administration, le prix des actions, etc. «Je peux me féliciter du strict respect de ces engagements mutuels. Cela nous a permis une totale transparence à l’interne et à l’externe. Nous avons pu communiquer de façon claire et rassurer notre clientèle qui n’a que rarement regretté, du moins ouvertement, l’ancienne époque», précise Benoît Fellay.

Tous gagnants

«Une succession réussie garantit l’âme de l’entreprise», assène René Künzle. «Il faut que tout le monde y trouve son compte, poursuit-il. Le vendeur doit bien entendu en retirer un bénéfice si la société tourne bien. Mais les repreneurs doivent pouvoir gagner leur vie sans se tuer au travail. Il doit y avoir un retour sur leur investissement. Cet équilibre des gains permet de conserver les cadres  et leur savoir-faire dans l’entreprise pour le plus grand avantage d’une clientèle qui aime connaître qui traite ses affaires», indiquent René Künzle et Benoît Fellay.

«Les cadres actionnaires ont financé leur rachat grâce à trois sources, plus ou moins identiques, de capitaux. Tout d’abord nos économies personnelles ou des avances de la part de la famille. Puis, par un prêt de la société. Enfin, par le recours à une aide bancaire fort qui fut d’ailleurs plus ou moins difficile à obtenir en fonction des dates auxquelles les transactions ont eu lieu»,  explique Benoît Fellay. «Au moment du lancement de mon entreprise en 1968, UBS m’avait prêté 20 000 francs, une belle somme pour l’époque», se souvient René Künzle.

«Il n’est pas facile de succéder à son père»

Quatrième génération de dirigeants pour Dénériaz S.A. fondée en 1932. Et première succession familiale pour cette entreprise de construction qui ne dépend pourtant pas d’une structure patriarcale même si la famille Métrailler en détient les deux tiers des parts.

Plusieurs modèles successoraux

En  septante-neuf ans d’existence, l’entreprise a utilisé plusieurs modèles de succession qui ont tous connu le succès grâce à leur adéquation à l’époque et aux personnes concernées. En 1969, le fondateur Gustave Dénériaz se retire. Son associé Willy Hubacher, directeur de la succursale de Sion depuis 1955, et deux des cadres de l’entreprise reprennent ses actions en échange d’une rente viagère. L’actionnariat ne change pas en 1975 au moment de la séparation des branches vaudoise et valaisanne en deux S.A. distinctes.

En 1976, Willy Hubacher prend sa retraite. Il vend ses parts de la branche vaudoise aux deux cadres lausannois. En ce qui concerne Sion, il leur associe Claude Métrailler, pour 51%, et plus tard  trois cadres valaisans. Les quatre  règleront leur dû en quinze ans. «J’avais 38 ans à l’époque, une famille de trois enfants et pas un sou. L’acquisition des parts de Willy Hubacher ne pouvait pas se faire autrement», explique Claude Métrailler, ancien patron de l’entreprise. Au fil des années, les Vaudois se retirent. En 1991, création de la holding Dénéfi S.A., propriété des cadres de Dénériaz Sion, qui emprunte de l’argent à Dénériaz Sion pour racheter les actions valaisannes des Vaudois. Ce montage, déconseillé par le fisc valaisan mais accepté par le fisc vaudois, permet de payer cash les partants. Dénériaz Sion devient donc 100 % valaisanne.

En 1994, les enfants de Claude Métrailler reçoivent quelques-unes de ses parts pour des raisons d’optimisation fiscale. Pour la première fois, des personnes extérieures au métier entrent dans le capital. Dès 1996, au départ à la retraite de certains cadres, ceux-ci vendent leurs actions soit directement soit à tempérament. Pour éviter toute distorsion,  l’entreprise finit par les acheter cash et les revendre à tempérament  aux nouveaux cadres intéressés. «Cette manière de procéder garantit l’équité et donne à l’action une valeur de fidélité et de motivation», précise Alain Métrailler, repreneur de Dénériaz.

De l’expérience au succès

Dès 2002, la direction se préoccupe de la question du remplacement de Claude Métrailler. Ce dernier en discute avec son fils entré dans l’entreprise en 1997. «Je voulais continuer dans la direction de grands chantiers notamment à l’étranger. Les circonstances en ont décidé autrement. J’ai donc rejoint Dénériaz sans pour autant avoir comme objectif premier la reprise de la direction de l’entreprise. Quand mon père m’a demandé de lui succéder, il l’a fait en me conseillant de consulter ma famille. Après discussion avec ma femme, j’ai décidé d’accepter», se souvient Alain Métrailler. Son père de renchérir: «Bien sûr, savoir que mon fils allait me succéder m’a réjoui. Pourtant, je n’ai jamais mis de pression sur lui.»

Techniquement, Claude Métrailler cède 23% de l’entreprise à ses trois enfants avec une clause de revente immédiate à prix fixé à Alain. L’existence de la holding a grandement facilité les opérations. La fiduciaire Fidag a conseillé l’entreprise tout au long de ses réflexions S’ensuit, en 2004, la prise de la direction de l’opérationnel par Alain lors du départ à la retraite de Claude. «Nous n’avons pas une entreprise familiale dans les structures mais dans l’esprit. De plus, elle se finance toujours avec des fonds propres», se réjouit Alain Métrailler qui ajoute: «Il n’est pas facile de succéder à son père surtout quand il s’agit d’une personnalité connue. Il m’a fallu me faire un prénom, me créer un réseau pour qu’on ne me considère plus seulement comme le fils de Claude.»

Cette succession de type familial n’exclut en rien le système des cadres actionnaires qui a fait ses preuves. «Au moment de l’engagement des cadres, nous pensons déjà à la possibilité d’en faire des actionnaires. Puis, en  fonction de leur évolution dans l’entreprise, nous leur proposons de leur vendre des parts avec un processus de dividende et de paiement préférentiels», conclut Alain Métrailler.

«Ma succession, la plus grande réussite de ma vie professionnelle»

Trente ans que Pascal Emery dirige la société nommée Calligraphy S.A. en 1983 avant d’ajouter le .ch de la modernité à sa raison sociale. Trente ans d’améliorations, d’adéquation aux nouvelles techniques, d’ouverture sur le monde qui ont vu débarquer à Sierre la première presse d’impression numérique de Suisse, il y a plus de vingt ans, ou le premier scanner de livre du monde lors du Salon du livre de Genève en 1997. Cette même année a vu la création des Editions A la carte S.A. qui peuvent fabriquer du livre à l’unité et permettent à tout un chacun de s’exprimer voire de passer à la postérité.

Une préparation soignée

Pendant toutes ces années, Pascal Emery n’a cessé d’agrandir et de moderniser son entreprise qui passe d’un employé-patron en 1980 à 21 aujourd’hui. Mais, en 2008, une polyarthrite lui rappelle ses 60 ans et il songe dès lors à sa succession. Il va la préparer en consultant l’ensemble de son personnel. Exigence incontournable, trouver un repreneur qui garantisse les places de travail. Le patron sur le départ va donc tout mettre en œuvre pour donner à sa société les meilleurs atours pour séduire le successeur le mieux à même de poursuivre son action et de conserver la philosophie de son entreprise. Il commence par se certifier Quality +, un label allemand spécialisé dans le numérique. Il achète aussi un nouveau parc de machines, grâce au fonds de réserve et à travers un leasing de quatre ans dont il assure le paiement des deux premières années.

Un nouveau directeur

Ensuite, il prépare un dossier de vente avec l’aide des responsables de secteur. Il leur ouvre les comptes, les fiches de salaire afin que chacun connaisse l’état exact de l’entreprise pour donner son avis. Enfin, Pascal Emery se tourne vers un repreneur potentiel qui finit par refuser sa proposition. Le second essai sera transformé en 2009 avec la vente de Calligraphy à la société Docapost Suisse S.A., une filiale de la Poste française à capital helvétique qui accepte les exigences de Pascal Emery sans discuter le prix demandé.

Le patron partant va choisir lui-même le nouveau directeur. Il se tourne vers Nicolas Héritier, un ingénieur en art graphiques qui bénéficie aussi d’une formation commerciale. Celui-ci exploite alors une petite agence de communication à Savièse mais il peut s’enorgueillir d’un riche parcours professionnel dans différentes entreprises. Il va pouvoir mettre en œuvre le sujet de son travail de diplôme qui portait sur l’ouverture d’un atelier de prépresse en Valais. «J’avais créé ma propre entreprise pour éviter un travail répétitif, toucher à tous les secteurs du métier. Ici, je suis gâté puisque nous fonctionnons comme imprimerie traditionnelle, offrons un service de reliure, la mise sous pli du courrier et, surtout, pratiquons l’imprimerie numérique.

Un appui ponctuel

«Lâcher Calligraphy a été une vraie libération pour moi. Je n’avais plus le feu sacré pour intégrer toutes ces nouvelles techniques désormais incontournables. J’ai continué à travailler pendant deux ans après la vente pour garantir la pérennité de notre culture d’entreprise et épauler Nicolas Héritier. Puis, j’ai tout quitté, l’opérationnel et l’administratif. Je peux dire que ma succession constitue la plus grande réussite de ma vie professionnelle. Et, comme mes filles ne s’intéressaient pas à cette reprise, la solution choisie n’apporte que des avantages. Tout a eu lieu sans heurts, dans la plus parfaite transparence. Sans parler d’un impact fiscal minime puisqu’il s’agit d’une société anonyme», se réjouit Pascal Emery. L’ancien patron de Calligraphy peut désormais se consacrer sans arrière-pensée aux tâches de bénévolat qui lui tiennent à cœur et qui soulagent bien des personnes âgées.

«J’ai consacré des années de travail à ma succession»

On ne succède pas facilement à un mythe. Ce défi, Andreas Furrer, l’a relevé en reprenant les affaires de son père Art, le cow-boy mondialement connu de Rierderalp. Et, si le fils ne porte pas le fameux chapeau du père, il n’est pas en reste côté marketing (voir ci-contre).

L’histoire de Art Furrer Hotels ressemble à une de ces sagas télévisées qui séduisent tant le public américain friand de la réussite des audacieux. Elle commence d’ailleurs aux Etats-Unis en 1959 où le petit émigré du village haut-valaisan de Greich s’installe un peu par dépit de n’avoir pas pu se consacrer à une carrière de skieur de compétition faute d’argent et de soutien familial. Il a alors 22 ans. Il enseigne le ski, se charge de la formation des moniteurs avec des idées innovantes. Il croise les plus grands, la famille Kennedy, des vedettes du cinéma. Chaque été, en  bon Valaisan, il rentre au pays pour y exercer son second métier de guide. Il va y revenir définitivement en 1973. Il a su anticiper la chute du dollar qui valait alors 4 fr. 30 et réaliser ses gains en achetant du terrain sur le plateau de Riederalp. Il va en acquérir 12 000 à 15 000 mètres carrés payés entre 11 et 17 francs.  L’histoire de Art Furrer Hotel peut commencer.

Comment succéder à un mythe?

«J’ai d’abord tout investi à Riederalp», se souvient Art Furrer. «Et j’ai choisi les emplacements avec soin de manière à pouvoir garantir un développement harmonieux, à l’exemple de l’aménagement du golf. En 1974, j’ai complété mon parc hôtelier avec le Schlosshotel de Brigue actuellement sous gérance extérieure.» L’empire d’Art Furrer croît chaque année depuis près de quarante ans avec une moyenne d’investissements annuels d’un million de francs.

La question de sa succession, Art Furrer se la pose très tôt: «Une telle affaire ne se réalise pas d’un coup. Il m’a fallu des années de travail et de réflexion pour que tout se passe bien. Je n’ai pas souffert de lâcher les commandes. Le monde de l’informatique devenait compliqué pour moi. Et puis, j’avais toute confiance en mon fils Andreas.» L’enfant de Greich qui voulait au moins s’illustrer un jour à Mörel (le «grand» village voisin, n.d.l.r.), l’orphelin à 13 ans d’un père mort de la silicose ne tarit pas d’éloges sur son successeur. Il se dit certain qu’il réussira encore mieux que lui. «Et puis, ajoute-t-il, je reste le fou du roi, celui qui peut se permettre les idées les plus farfelues au conseil d’administration, à l’image de celles qui ont forgé mon succès.»

«Mon père et moi nous nous comprenons bien, dans tous les cas… ou presque. Je travaille dans l’entreprise depuis une vingtaine d’années, je la connais donc parfaitement. Je peux y apporter mes idées même si elles ne correspondent pas toujours à celles de mon père», explique Andreas Furrer. «Par exemple, je pense qu’il faut arrêter l’expansion du nombre de lits à l’inverse des plans que mon père avait établis», poursuit-il. «Après analyse, je dois bien avouer qu’il a raison», complète Art Furrer.

Sur le plan pratique, Art Furrer a séparé ses avoirs privés de ceux de l’entreprise dès 1996 pour optimiser sa situation fiscale. Au moment de la succession proprement dite, il a divisé les actions du groupe en trois à parts égales pour ses trois enfants. Mais, le pouvoir reste entre les mains d’Andreas qui dispose de la majorité des droits de vote. «Il me paraissait essentiel qu’une seule tête dirige l’entreprise et que le patron y consacre tout son temps de travail», conclut un Art Furrer heureux de la conclusion de l’affaire mais quand même un peu triste d’avoir dû renoncer à certains contacts privilégiés avec la clientèle.